Ovelha de Sete Pernas

Escrevi há algum tempo um post sobre o papel do arquiteto, onde discutia a necessidade do arquiteto dominar habilidades além do espectro técnico da engenharia de software.  Li recentemente dois estudos ricos sobre o tema que gostaria de compartilhar neste blog.

O primeiro estudo, do Eoin Woods,  aborda os tipos de arquitetos presentes no nosso mercado de TI e os conhecimentos e habilidades típicas de cada um destes arquitetos. (Putting Software Architecture in its Place – Fitting Software Architecture Into the Enterprise Technology Landscape).

O segundo estudo, do Gerrit Muller, “decompõe” o arquieto em quatro características: natureza, educação, ambiente e experiência (Decomposing the Architect; What are Critical Success Factors?) . A junção das habilidades, conhecimentos e atitudes nestas quatro dimensões formaria o arquiteto “ideal”. Como arquitetos ideais somente existem no papel e são uma espécie de ovelha de sete pernas, deveríamos tentar nos aproximar de um perfil similar ao colocado abaixo.

A “legenda” para cada termo usado acima é descrita no artigo The Seven Leg Sheep, que também apresenta “perfis” ideais para outros papéis de projetos como analistas de testes e gerentes.

Um aspecto interessante do estudo deste autor é que ele mostra a evolução do arquiteto a partir de conhecimento técnicos específicos para conhecimentos mais amplos e generalistas. Posteriormente, o arquiteto evolui para obter conhecimentos de processos, áreas de negócio e finalmente aspectos sócio-técnicos.

Um outro aspecto interessante do estudo também é mostrar que arquitetos e líderes técnicos devem possuir conhecimentos e habilidades diferentes. O gráfico abaixo mostra esta diferenciação nas macro-categorias da figura anterior.

Ao longo de minha carreira, tenho encontrado alguns colegas com a função de arquiteto de software que preocupam-se mais com o impacto de seus crachás que com resultados pragmáticos. E não somente os resultados importam – os meios também interessam. E muito!

Um arquiteto com grande experiência e ampla capacitação técnica é capaz de projetar boas arquiteturas de software. Mas o arquiteto que lidera o desenvolvimento de uma arquitetura de software, este sim, tem a chance de atingir resultados excelentes. Independentemente da existência de outros arquitetos no time, é possível que toda a equipe técnica contribua – cada qual a sua maneira. Seguem algumas sugestões para liderar democraticamente o desenvolvimento de uma arquitetura de software.

• Em primeiro lugar, certifique-se de ser portador de uma razoável auto-confiança. Para muitos, contar com a contribuição de outros pode ser um sintoma de fraqueza. Se você ainda não é capaz de se livrar de atitudes autocráticas e personalistas, dificilmente poderá avançar. Por outro lado, aceite sua imperfeição (não espere atingir o Nirvana!) e arrisque-se um pouco. 
• Encontre (e mantenha) boas “cabeças” para seu time. Será útil contar com pessoas inteligentes. E lembre-se que as pessoas “certas”, nem sempre, são as mais capacitadas, mas as mais confiáveis. 
• Crie um ambiente confiável. Valorize a integridade e a paciência. Incentive a participação e tenha cuidado ao emitir críticas. Demonstre competência sem intimidar os demais. 
• Evite apresentar visões messiânicas, arquiteturas que parecem boladas por seres superiores. Procure envolver todos no problema a ser resolvido. Antes de apresentar soluções, ouça o que todos tem a dizer. Aliás, procure mais ouvir que falar. Como ensina Jack Welch, qualquer um pode ter uma boa idéia. 
• Lidere com perguntas e não com respostas. Nem todos detém a mesma experiência em lidar com problemas: esclareça-os. Direcione os objetivos, mas não deixe de atuar com diligência e extrema humildade. 
• Através do exemplo, seja disciplinado e comprometido, inspirando aos outros que também o sejam. Procure se concentrar nos problemas reais e nas soluções mais simples e objetivas. É fácil desviar a atenção para sedutoras aventuras tecnológicas.
• Sirva o time. Os arquitetos geniais na torre de marfim se cercam de dezenas de assistentes. E os excelentes arquitetos servem como catalizador para as boas soluções da equipe, fomentando a criatividade. 
• Mostre-se transparente e ético sempre. E não apenas aparente ser. Seja. 
• Articule com todos, procurando ser um elo de união entre as diversas disciplinas como, por exemplo, requisitos, testes e gerência. Definitivamente sua profissão não é mais importante que a de ninguém.
• Seja um líder 360º. Siga os conselhos de John Maxell e influencie positivamente o cliente, o gerente, a gerência sênior e todos os demais skateholders. 

Infelizmente somente um artigo é insuficiente para discutir questões humanas ligadas à profissão do arquiteto de software. Igualmente limitada é a capacidade de quem escreve este blog. Mas, se você se interessou pelo assunto, encontrará facilmente bons livros sobre liderança (muito mais que sobre arquitetura de software, acredite!) e poderá acompanhar nossos artigos futuros.

Para reflexão: “Os líderes de nível 5 exibem uma diligência operária – mais para ‘cavalo de arado’ do que para ‘cavalo de circo’”. Jim Collins, em “Good to Great”

Comportamentos do Caráter do Arquiteto 
1. Ser franco. Ser honesto, dizer a verdade, usar linguagem simples, demonstrar integridade e não manipular pessoas estabelece conexões entre times e também com os envolvidos (clientes, patrocinadores, usuários e gerentes). Um projeto com pessoas desconectadas raramente irá cumprir seus objetivos. Um projeto com desenvolvedores versus usuários raramente resulta em relações ganha-ganha.
2. Demonstrar preocupação sincera. Um arquiteto deve ouvir e respeitar profundamente todo o time técnico. Ouvir requer tempo e disposição. Nào é possível e correto ser “eficiente” com o time de desenvolvimento, especialmente com iniciantes.
3. Criar Transparência. Um arquiteto não deve esconder informações do time. Ao invés, toda informação deve ser divulgada de forma aberta para críticas e melhorias.
4. Fazer dos Erros Acertos. Errar é humano. Reconhecer erros demonstra humildade. Pedir desculpas sinceras com rapidez demonstra grandeza.
5. Demonstrar Lealdade. É fundamental dar créditos às idéias de cada pessoa do seu time. Quando falar sobre qualquer pessoa do projeto (incluindo o cliente!), assuma que ele esteja presente. Comportamentos de Competência do Arquiteto
6. Gerar Resultados. Um arquiteto deve produzir resultados consistentes durante todo o projeto. Manter o cronograma no prazo e gerenciar o orçamento técnico do projeto são aspectos chave para demonstrar competência técnica. Se algo fugir do planejado, o arquiteto não deve inventar desculpas pelo ocorrido.
7. Melhorar Continuamente. Aumentar permanentemente os conhecimentos técnicos e habilidades é uma obrigação. O arquiteto deve ser um aprendiz eterno. Para isso, ele deve desenvolvedor sistemas de feedback formais e informais e aprender com este sistema. Parar no tempo e assumir que você se tornou sênior é um erro mortal.
8. Encarar a Realidade. Enfrente a realidade e não as pessoas, i.e., trate as questões difíceis do seu projeto abertamente e não as esconda ou se esconda delas. Um bom arquiteto deve assumir os desafios e buscar soluções coletivas com todo o time para resolvê-las.
9. Esclareça as Expectativas. Abrir e revelar expectativas, discuti-las diariamente com o time e validá-las é chave para exercer liderança técnica. Se necessário, renegocie as expectativas. O arquiteto não deve violar as expectativas e nunca assumir que elas estejam claras ou compartilhadas antes que ele as discuta.
10. Pratique a responsabilidade. Seja responsável pelos resultados, positivos ou negativos. Não apontar os dedos para os outros em situaçòes da responsabilidade de um arquiteto é fundamental. Um arquiteto deve ser claro sobre como comunicar as suas ações no projeto e também as ações do time.Comportamentos de Caráter e Competência do Arquiteto
11. Ouvir primeiro. Ouvir é difícil. Ouvir atentamente é muito difícil. Entretanto, um arquiteto deve aprender a ouvir, entender e gerar diagnósticos. Interromper pessoas no meio de uma explicação técnica é sinal de menosprezo e desprezo. Ao invés, o arquiteto não deve assumir que ele tenha todas as respostas ou questões. Pratique o “ouvir” no seu projeto.
12. Honrar seus acordos. Diga o que você irá fazer. Então faça o que você disse que iria fazer. Mantenha os compromissos a qualquer custo, uma vez que você os tenha feito com o seu time. Se você marcou uma reunião, esteja lá pontualmente. Se disse que irá responder um email, responda-o. O compromisso é sinal de honra. A ausência do compromisso quebra a confiança.
13. Estender a Confiança. Demonstrar a propensão à confiança com as pessoas que você tenha ganho a confiança é fundamental. O arquiteto deve aprender como estender a confiança a outras pessoas baseado na situação, risco e credibilidade.

Sinceramente, é mais fácil escrever ou falar sobre estes comportamentos do que praticá-los nos projetos. Entretanto, observei um exemplo de um arquiteto do meu círculo de amizades que (intuitivamente) praticou estes comportamentos em um projeto no primeiro semestre de 2008. O resultado foi estupendo. Um projeto de grande complexidade técnica e forte pressão de prazo foi entregue abaixo do orçamento, com pouquíssimos defeitos e no prazo.

Estou aprendendo sobre estes comportamentos. É difícil, mas posso dizer honestamente que quando percebo que pratiquei estes comportamentos em uma situação técnica no dia a dia, os resultados são visíveis. A eficácia aumenta a a eficiência também aumenta.

Para quem quiser buscar o artigo no original, deixo aqui a referência para o mesmo.

Pensamento do dia:

“If people know you care, it brings out the best in them.” – Richard Branson, Founder, , the Virgin Group

Arquitetos e gerentes são peças fundamentais para o sucesso de um projeto e devem interagir fortemente em sinergia, como já apontado por Grady Booch em seu excelente livro Object Solutions, de 1995.

Um aspecto que Gerrit Muller endereça são os comportamentos associados a cada papel. Um resumo destas características é colocado abaixo:

• Arquitetos tem um escopo amplo em projeto e pouca autoridade formal. Gerentes, por sua vez, tem um escopo de atuação mais limitado e possuem muita autoridade formal.
• Arquitetos são independentes, criativos e curiosos. Gerentes são pragmáticos e focados em controles.
• Arquitetos encaram mudanças; vindas dos stakeholders, pressões de tempo e análise de problemas; como fatos da vida. Gerentes encaram mudanças como possíveis fontes de problemas e desvios financeiros.
• Arquitetos são motivados pela busca das melhores soluções. Gerentes são motivados por hierarquias e salários.

O autor coloca, finalmente, que arquitetos e gerentes devem buscar, conjuntamente, as seguintes técnicas para a melhoria do relacionamento e resolução destes problemas:

• Maior delegação de tarefas.
• Liderança ao invés de gerenciamento baseado em tarefas.
• Trabalho em time.
• Respeito mútuo.
• Reconhecimento da diversidade.
• Feedbacks contínuos.
• Estímulo à uma comunicação aberta e franca.

Recentemente, escrevi uma compilação de características de liderança de arquitetos de software, inspirados nos comportamentos de liderança descritos por Stephen Covey. Acredito que estas características podem ajudar a resolver este problema e promover como conseqüência maior sucesso aos projetos.

Creio que o maior valor do interessante artigo do Gerrit Muller é tornar claro que arquitetos e gerentes possuem sistemas de crenças e visões de mundo diferentes. Arquitetos e gerentes não podem cometer o erro de assumir que a outra parte irá pensar e agir como ele. Ao invés, gerentes e arquitetos devem conhecer a natureza da outra parte e desenvolver mecanismos pró-ativos para melhorar a comunicação e alinhamento nos projetos.